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ERP系统供应商管理七大指标体系

2018-04-28 13:55:35    来源:泛普软件 · zhangyan

  六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个?#26041;冢?#20063;适用于供应商管理。

  供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置

  总体上,供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术 (Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后 三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。

  一、质量指标(Quality)

  常用的?#21069;?#19975;次品率。优点是简单易行,缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业,百万次品率能达到3000就是世 界水平;但在大批?#32771;?#24037;行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

  质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带来的损失不同;同一次品,出现在供应链的不同位置,造成的损失也不一样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处,影响最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在供应商 的生产车间,影响最小,假设权重为1。该产品价格为1000元,在上述三个?#26041;?#21508;出现次品一个,总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行,例如在美国,飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。

  质量领域还有很多指标,例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)?#21462;?#19981;管什么质量指标,统计口径一致,有可?#21592;?#24615;,才能增加公司内 ?#32771;?#20379;应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足,督促整?#27169;?#36798;到 优质标准。

  二、成本指标(Cost)

  常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%,总成本节省200万。在?#23548;什?#20316;中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经 历过的人有同?#23567;?#20363;如新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

  多采购回馈是指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司?#24335;?#23485;裕的情况下,鼓励供 应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到10天发款,给采购方2%的折扣?#21462;?#36825;两个方面设立具体的指标?#21442;?#24517;?#36136;擔?#24456;多公司把它算作年度采购价差的一部 分。

  ?#34892;?#20844;司也统计80%?#30446;?#25903;花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量,增加规模效益。具体指标很难定,因为不同公司、行业,即使同一公司在不同市场 环境下,最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下,供应商数量越小越好,这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下,供应商多,采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究?#34892;?#30340;统计表明,2004年9.4%的供应商占80%的采购额,这一比例逐年?#26723;停?005和2006?#30452;?#20026;7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司,采购额动辄几十上百亿美金。针对?#34892;?#20844;司的统计还没看到。

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  三、?#35789;?#20132;货率(On Time Delivery)

  ?#35789;?#20132;货?#35270;?#36136;量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,?#35789;?#20132;货?#35782;?#21487;能不同。一般用百?#30452;取?#32570;点与质量百万次品率一 样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线?#31995;?#20154;会说,缺了哪一个都?#29615;?#32452;装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机,还是不一样。

  对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI),因为有最低与最高库存点,?#35789;?#20132;货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险 很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。

  值得注意的是,成本、质量和?#35789;?#20132;货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门,部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里,成本归供应管理部门,质 量由质量管理部门负责。为?#26723;统?#26412;,供应管理部门力图到?#32479;?#26412;国家采购;为确保质量,质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同?#22791;?#36131;三个指标,促使其通盘考虑。

  上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好?#20174;?#20379;应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要?#25442;貳?/p>

  四、服务指标(Service)

  服务?#29615;?#30452;观统计。但是,服务是供应商的价值的重要?#25442;貳?#24050;故IBM首席采购官Gene Richter,三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主,总结一生之经验,有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如 同样的供应商,一个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按?#25216;?#24037;,哪一个价值大,不言而喻。

  服务是无形?#27169;?#22312;不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是,服务都涉及到人,可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货,那么公司可发简短的问卷给相关人员,调查他们对上述各项的满意程 度,以及哪些地方需要改进。统计得人多了,统?#24179;?#26524;便具有代表性。更重要的是,供应商得到的信号是,公司在统计他们的服务质量,任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

  五、技术指标(Technology)

  对于技术要求高的行业,供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图,寻找合适的供应商。这项任 务对公司?#25913;?#21518;的成功至关重要,应该成为供应管理部门的一项指标,定期评价。不?#19994;?#26159;,供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判,对公司的技术开 发没精力或兴趣,在选择供应商随随便便,为?#25913;?#21518;的种种问题埋下祸根。

  对供应管理部门,技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术,节省成本,提高效率。美国高级采购研究?#34892;?#30340;统计表 明,2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作,到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%,到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加,供应管理部门是主要推动力。

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  六、资产管理(Asset Management)

  供应管理直接影响公司的资产管理,例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商,但更重要的是通过?#32435;?#39044;测机制 和采购流程,?#26723;?#25972;条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业,由于行业的周期性太强,过度预测、过度生产非常普遍,大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来,整个行业看上去赚了很多钱,但扣除过期库存,所剩无几。但?#34892;?#20844;司通过提高预测和采购机制,成功地?#26723;?#20102;库存,因而成为行业的佼佼者。所以, 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

  在供应商方面,资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债?#21462;?#36825;些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同: 例如在合同加工行业,库存周转率动辄几十、上百,而在一些大型设备制造行业,一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门,定期(例如?#32771;?#24230;)审阅 供应商的资产负债表,是及早发现供应商经营问题的一个?#34892;?#25163;段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现,也是采购方能否得 到年度降价的保证。

  人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是,只要供应商能?#35789;?#20132;货,我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是,供应商管理资产不善,成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要么转嫁给客户,要么就自己亏本而?#29615;?#20445;证绩效。两种结果?#21152;?#21709;到采购方。在?#34892;?#34892;业,换个供应商就行了,因为市场很?#35813;鰨?#37319;购就 像到超市买东西。但对更多的行业,换供应商会带来很多问题和不确定因素,成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

  七、员工与流程(People and Process)

  对供应管理部门来说,员工素?#25163;?#25509;影响整个部门的绩效,也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标,例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%?#21462;?/p>

  流程管理是优化与供应商有关的业务流程,比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通?#21462;?#20379;应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中,如何确定最低库存、最高库存,按照什么频率更新、传递给供应商,直接影响供应商的产能规划和?#35789;?#20132;货能力。再如补货,不同种类的产品,按照什么频?#20160;? 货,补货点是多少,采购前置期是多少,不但影响到公司的库存管理,也影响到供应商的生产规划。

  流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果,但不改变流程及其背后的规则,这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战?#35029;?#20070;面化流 程、实施流程,确定责任人并定期评?#39304;?#22312;此基础上,开发一系列的指标,确保流程按既定方式运作,并与前面讲的?#35789;?#20132;货率、质量合格率等挂?#22330;?#36825;样,从流程 到绩效,再由绩效反馈到流程,形成一个封闭的管理圈。值得注意的是,流程改进更多的是渐进而非革命,因为每个公司总有现行的流程,不大可能?#39057;?#37325;来,要通 过不断微调来优化。

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  八、结语

  指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为,也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系,不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上,要力求简单、实用、平衡。

  简单指计算方法要简明扼要,这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂,自然就达不到设立它的意义。公司大了,官僚体?#32856;?#26434;,往往制定出各 ?#25351;?#26679;的指标,统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性,指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点,因而强调特定指标。 但如果忽?#30828;?#21516;指标之间的平衡,总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾,内外平衡,在美国很多大公司已获得验证,但?#20184;?#22269;内企业构建供应商管理体系?#34218;? 鉴意义。

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